Markus Milz

Markus Milz ist Experte für systematischen und nachhaltigen Vertriebserfolg. Er ist als Vertriebstrainer, Unternehmensberater und Speaker tätig.

Vertrieb braucht Nachhaltigkeit

Bleiben die Umsätze hinter den Erwartungen zurück, wäre eine genaue Analyse das Naheliegendste. Das allerdings passiert in den wenigsten Vertriebsorganisationen. Stattdessen wird versucht, mit aktionistisch eingeleiteten Gegenmaßnahmen den Vertrieb wieder auf Kurs zu bringen.
Davon hält der Vertriebsexperte Markus Milz recht wenig. Er hat mir erläutert, was er unter nachhaltigem Vertrieb versteht und an welchen Hebeln es sich lohnt, zu drehen.

von Regina Mittenhuber

„Wir müssen mal wieder ein Training machen!“ – Anfragen wie diese erreichen Markus Milz relativ oft. „Wenn ich dann nachfrage: ‚Was soll denn genau trainiert werden? Bedarfsanalyse, Einwandbehandlung, Preisverhandlung…?‘ herrscht erst einmal Schweigen.“ Doch selbst wenn die Trainingsinhalte feststehen, gibt es häufig ein Problem: Nicht jeder Verkäufer ist auf dem gleichen Level. „Bei zehn Vertrieblern gibt es im Schnitt zwei Superstars, dann ein, zwei Mitarbeiter, die wirklich schlechte Leistungen erbringen, und der Rest bewegt sich im Mittelfeld. Wenn man diese zehn Mitarbeiter in ein gemeinsames Seminar schickt, holt man niemanden dort ab, wo er sich gerade befindet“, bemängelt Milz.
 
Können und wollen
Was vor allem fehlt, ist die Nachhaltigkeit, so der Experte weiter: Für ihn beginnt nachhaltiger Vertrieb damit, dass nicht einfach nur Wissen antrainiert und Ziele festgelegt werden, sondern dass überhaupt erst einmal Klarheit darüber besteht, was genau zu tun ist. Und selbst dann entfalten Trainings- und Weiterbildungsmaßahmen noch nicht automatisch ihre Wirkung. Denn häufig mangelt es gerade an diesem TUN, an der praktischen Umsetzung.
Da müsse man differenzieren, ob Verkäufer dies nicht leisten können, oder ob sie es nicht wollen – bzw. beides. Nicht selten liegt das Problem bei der Führungskraft selbst: „Oft werden die Starverkäufer, die sich lieber um ihre Key Accounts als um ihre Verkäuferkollegen kümmern, zum Vertriebsleiter befördert“, weiß Milz. „Doch als Führungskraft haben sie andere Aufgaben, nämlich ihr Mitarbeiterteam zu managen und konkrete Handlungsziele festzulegen. Wenn sie diese Aufgaben vernachlässigen, fehlt es an der Zielklarheit und am grundsätzlichen Commitment der Vertriebsmannschaft. Und natürlich wissen die Führungskräfte dann auch nicht, wo es wirklich fachliche Defizite und damit Trainingsbedarf gibt.“
 
Best-Practice-Prozess
Im Sinne eines nachhaltigen Vertriebs rät Milz, einen Best-Practice-Prozess zu installieren, in den das gesammelte Wissen und die Erfahrungen aller Vertriebsmitarbeiter einfließen – nicht nur die der Superstars. Dann lautet die Frage: „Was soll konkret getan werden?“. „Aus den Antworten wird die Erwartungshaltung formuliert, die gleichzeitig die Basis für den Sollprozess darstellt“, erklärt Milz. „Dazu bedarf es des Commitments eines jeden Verkäufers. Mit der Definition der Erwartungshaltung hat man gleichzeitig die perfekte Stellenbeschreibung für künftige Mitarbeiter.“
Auf dieser Basis gilt es nun als Führungskraft, diese Ziele und Erwartungen zu managen und die Mitarbeiter entsprechend zu performen. So lässt sich etwa ein Kundengespräch in mehrere Phasen unterteilen. Im Rahmen von Mitfahrtagen, bei denen die Führungskraft ihre Verkäufer zu den Kundengesprächen begleitet, prüft sie ab, wie gut diese die einzelnen Phasen beherrschen und kann so ganz gezielt den Trainingsbedarf erkennen.
 
Fachliche Skills und Mindset
Genauso wichtig wie die vertrieblichen Skills ist das innere Mindset eines jeden Verkäufers: Erst wenn jemand entsprechend motiviert ist, sein Wissen und Können auch wirklich anzuwenden, wird sich der Erfolg einstellen. Um auch darüber Klarheit zu bekommen, empfiehlt Markus Milz ein Koordinatensystem, bei dem die x-Achse die vertrieblichen Skills abbildet und die y-Achse das Mindset. Nun werden alle Vertriebsmitarbeiter einem der vier Quadranten zugeordnet.
Im rechten oberen Quadraten befinden sich die Top-Verkäufer, bei denen Vertriebsleiter oft irrtümlich der Meinung sind, sie bräuchten kein Training mehr. „Dabei sind diese High Performer nur deshalb so gut, weil sie ihre Fähigkeiten permanent weiterentwickeln“, betont Milz. „Gerade aus ihnen kann man noch mehr herausholen, indem man ihnen ein 1:1 Coaching und ein individuell auf sie abgestimmtes Training ermöglicht.
Im Quadranten links daneben befinden sich die typischen Jungverkäufer – auch sie sind hungrig und hochmotiviert, allerdings noch nicht so erfahren. „Bei ihnen muss an intensiver Wissensvermittlung gearbeitet werden“, erklärt der Experte.
Ihr Gegenstück ist im Quadranten rechts unten angesiedelt: Das sind die Verkäufer mit viel Erfahrung, denen es aber an der nötigen Motivation fehlt und die etwas träge geworden sind. Sie haben es sich in ihrer Komfortzone gut eingerichtet – sie da herauszuholen, bedarf sehr individueller Betreuung.
Links daneben gibt es noch die Gruppe der Verkäufer, die sich kein Vertriebsleiter wünscht: Mitarbeiter, denen nicht nur wesentliche fachliche Skills fehlen, sondern auch die Einsicht, dass hier Nachholbedarf besteht.
 
Wirksame Maßnahmen
Eine solche Darstellung zeigt schnell, dass es eben nicht nachhaltig ist, Mitarbeiter nur fachlich fit zu machen. „Genauso wichtig ist es, sie mit guten Handlungszielen zu motivieren, ihr Know-how auch in die Praxis umzusetzen“, erklärt Milz. „Gute Führung ist ein wichtiger Hebel, um das erwünschte Tun zu erzwingen.“ Dies kann durch eine Incentivierung geschehen, die gutes Verhalten belohnt. Ergänzend empfiehlt er ein IT-System, das anhand der definierten Prozesse und Abläufe konkrete Schritte vorgibt. Wer sich als Vertriebler nicht daran hält, kann seine Aktivitäten und Ergebnisse im Rahmen des Verkaufsprozesses nicht ins System einpflegen. Durch die technische Vorgabe wird er diszipliniert, sich an die vorgegebene Abfolge zu halten.
Hakt es allerdings immer noch trotz guter Incentivierung und IT-gestützter Prozessschritte am Commitment und damit an der Umsetzung, kann dies mehrere Gründe haben. Vielleicht ist ein Verkäufer ganz einfach satt und möchte sich nicht mehr weiterentwickeln. Oder es stecken andere Gründe dahinter. „Dann ist es höchste Zeit für ein Personalgespräch“, so Milz.

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