Sascha Bartnitzki

Sascha Bartnitzki ist Verkaufstrainer, Vortragsredner und Autor.

Verkäufer fordern und fördern

Mit der Neukundenakquise scheinen sich derzeit viele Vertriebler schwer zu tun: Statt aktiv neue Kunden anzusprechen, verharren sie lieber in ihrer Komfortzone. Das jedenfalls sagt der Verkaufstrainer und Akquiseexperte Sascha Bartnitzki. Mit ihm habe ich über mögliche Gründe gesprochen – und darüber, was Führungskräfte tun können, um bei ihren Verkäufern wieder den sportlichen Ehrgeiz zu wecken.

von Regina Mittenhuber

Herr Bartnitzki, Sie bemängeln, dass Vertriebsmitarbeiter zu träge sind und sich häufig nicht mehr die Mühe machen, auf potenzielle Kunden zuzugehen. Wie kommen Sie zu dieser Einschätzung?
Ich erlebe das tagtäglich. Manchmal bin ich regelrecht entsetzt, wenn ich sehe, wie passiv sich viele Verkäufer verhalten, zum Beispiel in der Industrie. Wobei man fairerweise dazu sagen muss, dass die vergangen zehn Jahre für viele Industrieunternehmen sehr gut liefen und der Vertrieb alle Hände voll zu tun hatte, um die vielen Anfragen zu händeln. Wenn jemand derart eingebunden ist und immer neue Aufträge hereinkommen, hat er natürlich wenig Motivation, auch noch Neukundenakquise zu betreiben. Hinzu kommt, dass der Vertrieb häufig fremdgesteuert ist: Es werden in Unternehmen Vorgaben gemacht, wie viele Kundenbesuche pro Woche zu tätigen sind, wie mit Angebotsanfragen umgegangen wird und so weiter. Da bleibt nicht mehr so viel Freiraum – beziehungsweise versucht man dann eben, mit dem geringsten Aufwand die Vorgaben zu erfüllen. Statt potenzielle Neukunden anzusprechen ist es bequemer, Stammkunden zu besuchen, auch wenn es nicht zu neuen Aufträgen kommt. Hauptsache, man erreicht die vorgeschriebene Mindestanzahl an Besuchen. Eigentlich absurd, aber leider Realität.
 
Außendienstmitarbeitern sagt man doch immer nach, dass sie so viel Freiheit hätten?
Wenn sie wollten, könnten sie natürlich Neukunden akquirieren. Aber es ist schlichtweg bequemer, wenn man sich darauf beschränkt, Bestandskunden zu besuchen oder Anfragen abzuarbeiten. Gerade beim Angebotsmanagement könnte man vieles effizienter machen: Häufig wird tatsächlich zu jeder Anfrage ein Angebot erstellt, ohne überhaupt die Ernsthaftigkeit zu prüfen. Bei manchen Unternehmen landet die Anfrage direkt beim Innendienst, der natürlich seinen Job macht und das Angebot schreibt. Da werden viele Ressourcen gebunden. Wenn man hier konsequent selektieren würde, wäre nicht nur die Trefferquote viel höher. Es bliebe auch noch genügend Zeit, um Akquisetelefonate zu führen und echte Interessenten zu kontaktieren.
 
Was ist denn dann mit den Bestandskunden? Muss man die nicht mehr besuchen und weiterbetreuen?
Wenn man Bestandskunden fragt, ob man sie besuchen soll oder ob sie damit einverstanden sind, fortan telefonisch kontaktiert zu werden, sind die meisten sogar froh, wenn sie nicht mehr aus Höflichkeit unnötig Zeit opfern müssen. Der Kundenbeziehung tut das keinen Abbruch, aber die Effizienz erhöht sich ganz enorm. Die freigewordene Zeit kann man nutzen, um Neukontakte zu generieren.
 
Außendienstmitarbeiter bekommen ja meistens Provision. Die müssten doch ein Interesse daran haben, neue, potenzielle Kunden zu kontaktieren?
Meine Beobachtung ist, dass viele Außendienstmitarbeiter zum Farmer geworden sind. Die wollen nicht mehr jagen. Sie haben sich jetzt so eingerichtet und kommen auch damit zurecht, wenn die Provision etwas weniger wird. Wegen 300 Euro mehr hängt sich da kaum noch jemand rein. Das ist tatsächlich so, nicht nur bei den älteren Verkäufern.
 
Was müsste denn passieren, um wieder den Jagdeifer der Verkäufer zu wecken?
Zum einen braucht es Leute, die wirklich hungrig sind. Die gibt es natürlich auch. Dann muss konsequent an der Führung und Vertriebssteuerung gearbeitet werden. Oft wissen Vertriebsleiter ja gar nicht so genau, was ihre Verkäufer wirklich den Tag über machen. Und nachdem sie immer mit irgendetwas beschäftigt sind, wird auch nicht näher nachgefragt.
 
Also mehr Kontrolle?
Ich würde lieber sagen: Mehr sanfte Kontrolle. Da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Mit einem Kunden habe ich zum Beispiel folgendes Kontrollsystem eingeführt: Jeder Verkäufer bekommt eine bestimmte Anzahl an Adressen potenzieller Kunden. Im System sehen wir dann, wie lange er gebraucht hat, um diese Adressen zu bearbeiten. Also ob er schon am nächsten Tag dort angerufen hat oder ob nach einer Woche immer noch nichts passiert ist. So bekommen wir zuverlässige Informationen darüber, welcher Verkäufer wirklich aktiv und engagiert ist und wer in seiner Komfortzone bleibt.
 
Das Engagement muss dann aber auch entsprechend gefördert und honoriert werden…
Natürlich, Führung muss fordern und fördern. Der Vorteil eines solchen Kontrollsystems ist ja auch, dass man nicht nur sieht, ob und wie schnell jemand aktiv geworden ist, sondern dass man auch genau nachvollziehen kann, wie erfolgreich jemand mit seinen Aktivitäten ist. Man bekommt Quoten, die zum Beispiel Auskunft darüber geben, wie häufig ein Verkäufer einen Kunden im Schnitt kontaktieren muss, bis es zum Auftrag kommt. Oder wie viele potenzielle Kunden er anrufen muss, um einen Termin zu bekommen. Man sieht natürlich auch, wann und in welcher Phase es nicht mehr weitergeht, wo Funkstille herrscht oder wie hartnäckig ein Verkäufer zum Beispiel darin war, ein Angebot nachzufassen. Anhand der Dokumentation bzw. deren Auswertung kann man sehen, in welchen Bereichen Verkäufer Unterstützung benötigen. Da kann man dann ganz gezielt mit Trainings ansetzen.

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