Katharina von Barner

Katharina von Barner ist zertifizierter Executive- und Business Coach und Organisationsentwicklerin sowie Associate Partnerin bei Leadership Choices.

Selbstführungskompetenz bei Mitarbeitern

Vertriebler mit hoher Selbstführungskompetenz sind häufig außergewöhnlich erfolgreich. Vorausgesetzt, sie bewegen sich in einem Umfeld, in dem Eigenmotivation, Mitgestaltung und Selbstverantwortung erwünscht und gefördert werden. Was das für Führungskräfte bedeutet und welche Konsequenzen daraus entstehen, darüber habe ich mit Katharina von Barner gesprochen. Sie ist Coach und Organisationsentwicklerin sowie Associate Partnerin von Leadership Choices. Selbstführung ist für sie die Schlüsselkompetenz für erfolgreiche Mitarbeiter.

von Regina Mittenhuber

Frau von Barner, was sind denn die Voraussetzungen, um überhaupt bei den Mitarbeitern Selbstführungskompetenz entwickeln und fördern zu können?
Die Grundvoraussetzung ist, dass sich die Führungskraft selbst gut führen kann und dies als wichtig und notwendig erachtet. Nur so ist sie innerlich bereit und in der Lage, auch ihre eigenen Mitarbeiter in ihrer Selbstführungskompetenz zu fördern. Dazu möchte ich noch erklären, was ich unter einer guten Selbstführung verstehe: Ausgehend von der Selbstreflexion ist sich die Führungskraft ihrer Wirkung, ihres Handelns und ihrer Handlungsmotive bewusst und steuert diese aus ihrem Bewusstsein heraus. Sie ist Gestalter – kein von Emotionen Getriebener. Sie braucht auch keine Machtdemonstrationen. Vielmehr übernimmt sie die Verantwortung für ihr eigenes Handeln und gibt nicht anderen die Schuld, wenn ihr mal ein Fehler unterlaufen ist. Sie erkennt einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit und ihrer Aufgabe als Führungskraft sowie in der Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter.
 
Durch den Lockdown standen Führungskräfte im Vertrieb vor immensen Herausforderungen. Neben ihrer Verantwortung für die Umsätze mussten sie von heute auf morgen Mitarbeiter aus der Distanz führen. Wie lässt sich gerade in Zeiten, die geprägt sind von räumlicher Trennung und extremer Unsicherheit, die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter stärken?
Gerade da ist es besonders wichtig, „sich zu zeigen“, also präsent zu sein – das kann per Video-Call, telefonisch oder per E-Mail sein. Dabei geht es immer um Beziehung, nicht um Kontrolle. Das Gefühl, kontrolliert zu werden, stellt sich nur dann ein, wenn es dem Chef ganz offensichtlich weniger darum geht, die Mitarbeiter in ihrer Selbstführungskompetenz zu unterstützen, sondern darum, seine eigenen Kontrollbedürfnisse zu befriedigen, die im Misstrauen und eigenen Ängsten begründet sind. Das äußert sich zum Beispiel darin, dass er mit keinem Wort nachfragt, wie es den Mitarbeitern geht, er sie nicht konstruktiv unterstützt, sondern hauptsächlich Druck macht und von den Zahlen spricht. Wenn das passiert, verstärkt das eher die Angst und Unsicherheit, es fördert Leistungsabfall und kann auch zur Sabotage führen. Damit das nicht passiert und die Mitarbeiter motiviert sind, auch zuhause die gleiche Leistung wie sonst erbringen zu können, empfehle ich, auf die Beziehungsebene zu gehen. Also die Mitarbeiter zu fragen, wie sie mit der Situation zurechtkommen, was sie gerade jetzt brauchen und wo sie Unterstützung benötigen. Die Führungskraft sollte konstruktives, also lösungsorientiertes Feedback nicht nur geben, sondern auch einholen. Dabei beruht die Entwicklung der Selbstführungskompetenz auch darauf, gemeinsam Lösungen zu finden, wie die Mitarbeiter besser damit umgehen können, auch in Drucksituationen Umsätze zu erbringen. Wenn sie wissen, dass ihre Meinung, ihre Ideen und ihr Einsatz gewünscht und gewürdigt werden, haben sie in der Regel eine höhere Eigenmotivation und zeigen entsprechende Eigeninitiative.
 
Das ist ja etwas, was auch sonst für eine gute Führungskraft gilt – dass sie Mitarbeiter dazu ermuntert, sich aktiv und lösungsorientiert einzubringen und selbst wirklich offen ist für Feedback. Nun ist es allerdings so, dass nicht jeder Mitarbeiter gleichermaßen Feedback gibt und offen sagt, was ihn bewegt. Auch gibt es sicherlich unterschiedliche Bedürfnisse, was die Kontaktintensität und -frequenz anbelangt. Was sind da Ihre Erfahrungen?
Da gibt es tatsächlich große Unterschiede. Bei manchen Mitarbeitern reicht es wirklich, etwa einmal pro Woche sich auszutauschen – auch weil man bei ihnen weiß, dass sie sich ohnehin, sobald es etwas zu klären gibt oder unerwartete Herausforderungen auftreten, von sich aus melden würden. Andere – das sind Mitarbeiter mit geringerer Selbstführungskompetenz, mehr Unsicherheit und geringerer Selbststeuerung – verlieren sich eher schnell, wenn die Führungskraft nicht beharrlich dranbleibt, immer wieder nachfragt, wo derjenige steht, welche Schritte seiner Meinung nach noch notwendig sind, um ein Projekt erfolgreich abzuschließen und ihn dazu anregt, selbst Lösungen zu finden. Bei Mitarbeitern, deren Selbstführungskompetenz noch nicht so stark entwickelt ist, braucht es mehr Beziehungsarbeit und einen engeren Austausch. Durch lösungsorientierte Fragen erhält die Führungskraft auch eine Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, die sie dann mit ihrer eigenen Wahrnehmung abgleicht und daraus ein konstruktives Feedback ableitet, also zum Beispiel: „Ich glaube, da müssen wir auch noch folgenden Aspekt berücksichtigen…“
 
Dazu fällt mir gerade ein ganz bestimmter Typ von Vertriebsmitarbeitern ein – nämlich der, der immer froh und optimistisch ist, schnell einen guten Draht zu Kunden findet und auf Nachfrage immer erklärt, alles laufe ganz wunderbar. Allerdings ist das auch genau der, der zwar viele „gute Gespräche führt“, bei dem aber leider vieles im Sand verläuft. Wie sieht es denn da aus mit der Entwicklung der Selbstführungskompetenz?
Meine Erfahrung ist, dass bei solchen Mitarbeitern Blockaden vorhanden sind – auch wenn das nach außen hin nicht sichtbar ist, denn diese Vertriebsmitarbeiter sind ja, wie Sie sagen, Optimisten. Allerdings muss es bei ihnen auch etwas geben, was sie davon abhält, Projekte zu Ende zu führen und Aufträge abzuschließen. Wer das nur mit mangelnder Disziplin erklärt, schaut meiner Meinung nach nicht richtig unter die Oberfläche. Vielleicht befürchten solche Verkäufer, dass sie die Kunden nicht mehr mögen, wenn sie beharrlich nachfragen, bis wann denn nun die Entscheidung getroffen wird oder wenn sie eine direkte Abschlussfrage stellen. Dahinter stecken meist Unsicherheiten, die nur in einer Beziehung, die von wechselseitigem Vertrauen geprägt ist, offengelegt werden können. Erst wenn die Mitarbeiter keine Scheu mehr haben, darüber zu sprechen, können sie mit Unterstützung ihrer Führungskraft eigene Selbstführungskompetenz entwickeln.
 
Wie kann das aussehen?
Zunächst sollte die Führungskraft das Positive, das sie am Mitarbeiter schätzt, würdigen – hier wäre das vor allem der gute Beziehungsaufbau bei den Kunden. Darauf basierend stellt sie weiterführende Fragen: Was braucht der Mitarbeiter, damit er seine Kompetenzen produktiver nutzt und sie ihm zum tatsächlichen Umsatzerfolg verhelfen? Was hindert ihn noch daran? Es geht also um die Selbstreflexion des Wirkens und Handelns. Je mehr die Führungskraft den Mitarbeiter durch Fragen anregt, selbst Lösungen zu entwickeln, umso mehr unterstützt sie seine Selbstführung. Ehrliches Interesse – kein geheucheltes – sowie echte Wertschätzung sind die Basis für einen produktiven Austausch und der anschließenden Vereinbarung von konkreten Maßnahmen. Dabei bedarf es in der Regel ein höheres Maß an Austausch miteinander, wie die Vereinbarungen umgesetzt werden. Präsenz und Beharrlichkeit – keine Kontrolle – sowie konstruktives Feedback unterstützen diese Prozesse sehr. Die Führungskraft erkennt das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters und der Mitarbeiter selbst möchte dieses nutzen.
 
Es gibt ja auch das genaue Gegenteil – Spitzenverkäufer, die von sich aus hochmotiviert und zielorientiert sind und laufend beste Erfolge erzielen. Müssen sie überhaupt noch in ihrer Selbstführung unterstützt werden?
Wer sich bereits so gut führt, zeigt, welch hohe Selbstführungskompetenz er hat – da würde ich im Austausch und in Beziehung bleiben. Wenn der Vertriebschef solche Top-Mitarbeiter nur einfach laufen lässt, besteht die Gefahr, dass man sich voneinander entfernt, die Bindung und damit auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Es kann sich immer etwas ändern, da ist es gut, wenn man miteinander in gutem Kontakt steht und sich gegenseitig informiert.
 
Top-Verkäufer werden ja auch gerne abgeworben…
Genau, gerade deshalb rate ich jeder Führungskraft, durch Präsenz und konstruktiven Austausch in die Beziehung und damit in die Bindung von Top-Verkäufern zu investieren. Top-Mitarbeiter, die sich an ihr Unternehmen gebunden fühlen, werden eher offen darüber sprechen, wenn sie etwas stört und konstruktive Lösungsvorschläge einbringen. Es besteht weniger die Gefahr, dass sie überraschend das Unternehmen verlassen. Wenn sich etwas anbahnt, bekommt das die Führungskraft mit und kann entsprechend intervenieren.
 
Leider passiert es ja auch in Unternehmen, dass sich Mitarbeiter nicht gefördert und wertgeschätzt fühlen. Sie sind frustriert und bringen sich nicht mehr aktiv ein. Wie sieht es da aus mit der Selbstführungskompetenz?
In solchen Fällen bedarf es der Bereitschaft der Führungskraft, sich konstruktiv mit diesen Mitarbeitern zu beschäftigen und herauszufinden, was vorgefallen ist. Sie muss sich überlegen, wie sie diese Mitarbeiter wieder erreichen und ihnen vermitteln kann, dass sie wirklich an ihnen interessiert ist und sich wünscht, dass sie ihre Kompetenzen stärker einbringen können. Oft glauben das die Mitarbeiter nämlich nicht mehr. Sie glauben auch nicht daran, dass sie im Unternehmen überhaupt noch etwas bewirken und verändern können oder gar, dass so etwas gewollt ist. Da muss sich die Führungskraft ehrlich fragen, was ihr Eigenanteil daran ist und was sie an ihrer Haltung und ihrem Handeln ändern muss.
 
Und wie lassen sich solche Mitarbeiter wieder erreichen?
Auf der Beziehungsebene und mit Präsenz. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass es dem Chef wirklich ernst ist und dass er verstehen möchte, was zu ihrem Verhalten geführt hat. Dabei darf die Führungskraft ruhig auch mal privat werden und von den Schwierigkeiten sprechen, mit denen sie selbst kämpft. Viele Führungskräfte meinen immer noch, sie dürften das nicht, weil sie sonst als führungsschwach dastehen. Dabei ist das Gegenteil der Fall, es macht sie menschlich und nahbar.
 
Was könnte ein Vertriebschef denn zu einem Mitarbeiter sagen, der sich verschließt?
Er könnte zum Beispiel sagen, dass er sich schon länger Gedanken über das beiderseitige Verhältnis macht und dass er das Gefühl hat, dass auch der Mitarbeiter unglücklich damit ist. Vielleicht hat er ja den Blick nur auf das gelenkt, was nicht gut gelaufen ist – und dabei völlig übersehen, welche Kompetenzen der Mitarbeiter in anderen Bereichen hat. Das wäre zum Beispiel ein guter Ansatz – darüber zu sprechen, wo und wie die Führungskraft es ermöglichen kann, dass der Mitarbeiter seine Kompetenzen wieder stärker einbringen kann. Dabei ist es auch wichtig, offen zu sagen, dass man selbst vielleicht einen Fehler gemacht und die Leistungen des Mitarbeiters nicht richtig gewürdigt hat. Eine solche Offenheit wird leider noch viel zu oft tabuisiert, da sie immer noch als Führungsschwäche gilt statt als Selbstführungskompetenz.
 
Was fördert denn generell die Selbstführungskompetenz von Mitarbeitern?
Die Mitarbeiter müssen erkennbar davon profitieren, wenn sie Eigenverantwortung übernehmen und aktiv mitgestalten. Je mehr sie bewirken können, umso größer ist ihre Motivation. Wenn sie jedoch feststellen, dass ihr Einsatz überhaupt nicht gewürdigt wird und ihr Feedback zu keinerlei Veränderungen führt, fangen sie an zu resignieren und stellen sich die Sinnfrage. Deshalb ist es so wichtig, wie ich schon eingangs gesagt habe, dass die Führungskraft selbst eine hohe Selbstführungskompetenz besitzt und sich Mitarbeiter wünscht, die Lust auf Leistung haben und im Extremfall sogar führungslos arbeiten können. Das zu unterstützen und zu fördern, gelingt nur, wenn die Führungskraft ihre eigene Haltung überprüft und sich dem Wert der Selbstführungskompetenz ihrer Mitarbeiter voll bewusst ist.

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